如何實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)為中心的內(nèi)部管理
　　
“外部以市場(chǎng)為中心，內(nèi)部以生產(chǎn)為中心”，這是華強(qiáng)所倡導(dǎo)的管理理念。但是，華強(qiáng)人盡知的是這一口號(hào)，而其深層次的理解，不一定每個(gè)華強(qiáng)人都能做出正確回答。首先，這是一個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)問(wèn)題，家庭作坊式的企業(yè)似乎不涉及這樣的問(wèn)題，隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，必然會(huì)帶來(lái)更細(xì)和更專(zhuān)業(yè)的分工，這也意味著需要付出更多的溝通和協(xié)調(diào)，其實(shí)任何組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)都是規(guī)模和效率的平衡，不考慮這種平衡而盲目設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)從一開(kāi)始就注定會(huì)是低效的。為什么要提以生產(chǎn)為中心，是因?yàn)槲覀冃枰粋€(gè)中心來(lái)統(tǒng)一行動(dòng)。其次，以生產(chǎn)為中心不是指以生產(chǎn)條線或生產(chǎn)部為中心，更確切的理解應(yīng)該是內(nèi)部各條線、各部門(mén)全部統(tǒng)一到以生產(chǎn)為中心的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上來(lái)，而生產(chǎn)部門(mén)在其中應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任并且發(fā)揮更多的作用。zui后，應(yīng)該明確以生產(chǎn)為中心的具體內(nèi)容就是訂單任務(wù)的執(zhí)行和執(zhí)行過(guò)程中的和低耗。這些工作不是任何一個(gè)部門(mén)所能單獨(dú)完成的，需要內(nèi)部共同的保障和良好的計(jì)劃。

車(chē)間管理的傳統(tǒng)與創(chuàng)新
　　
華強(qiáng)電纜的大規(guī)模生產(chǎn)和車(chē)間三班制模式曾經(jīng)為華強(qiáng)帶來(lái)了很大的成功，但是任何成功的經(jīng)驗(yàn)都不能簡(jiǎn)單的拿來(lái)復(fù)制，電力電纜作為亨通的后來(lái)者，根據(jù)其*的特點(diǎn)，應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。針對(duì)電力電纜產(chǎn)品規(guī)格多的特點(diǎn)、大車(chē)間的傳統(tǒng)管理模式由于管理半徑太大、管理職能重疊，必然會(huì)限制每個(gè)中基層管理者的創(chuàng)造性發(fā)揮，因而進(jìn)一步細(xì)分管理單元、明確管理責(zé)任應(yīng)是一劑有效的良藥，車(chē)間的區(qū)域化管理為每個(gè)中基層管理者解去束縛、帶來(lái)更廣闊的空間和舞臺(tái)，車(chē)間的區(qū)域化管理更是管理專(zhuān)業(yè)化和市場(chǎng)化的基礎(chǔ)。當(dāng)然任何創(chuàng)新都需要管理者的勇氣和耐心，新模式的磨合就是創(chuàng)新的代價(jià)和陣痛。有時(shí)候，傳統(tǒng)的力量的*是你所無(wú)法想象的，在這種時(shí)候，我們需要的是堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持。

　 考核和激勵(lì)的統(tǒng)一
　　
考核和激勵(lì)是管理者需要重點(diǎn)掌握的技能，“人人頭上有考核”不是給每個(gè)人定個(gè)考核表就完事了，考核和激勵(lì)是劍，其政策是否設(shè)計(jì)合理是至關(guān)重要的。如果你要讓別人做好一件事，zui有效的激勵(lì)方法是設(shè)置確定的誘餌讓人通過(guò)努力得到，而不是做不好就處罰。根據(jù)這一原則，我們的做法是從公司額外拿出錢(qián)來(lái)和車(chē)間各區(qū)域管理的關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤，你達(dá)到要求，你就拿去。主任如此、工段長(zhǎng)如此、工藝員也如此，甚至主機(jī)手都可以和之掛鉤。質(zhì)量考核也是如此，我們專(zhuān)門(mén)為員工設(shè)置質(zhì)量考核工資，你不出質(zhì)量問(wèn)題，錢(qián)就是你的，你出了問(wèn)題，就得從你的質(zhì)量考核工資中去扣，這里關(guān)鍵要注意不是從員工的計(jì)件工資中扣，員工的感受是很不一樣的，我相信沒(méi)有一個(gè)員工不想拿到這個(gè)錢(qián)。如此，考核和激勵(lì)有了很好的結(jié)合，也發(fā)揮了更好的效果，而不是簡(jiǎn)單的把很多人放在一起平均一下再得出系數(shù)。

專(zhuān)業(yè)化分工和內(nèi)部市場(chǎng)化
　　
內(nèi)部管理單元細(xì)分后zui直接的影響就是管理的進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化，掌握部分產(chǎn)品必競(jìng)比掌握全部產(chǎn)品要容易一些，管理者將有更多的時(shí)間用于更深入和更精細(xì)化的管理，區(qū)域負(fù)責(zé)人的責(zé)任心和主動(dòng)性有很大的提升，并且向著更職業(yè)的方向努力。更重要的是，在這種機(jī)制下也促使各區(qū)域形成以生產(chǎn)為中心的基層管理。在此基礎(chǔ)上，我們會(huì)考慮原先不會(huì)考慮的問(wèn)題，比如我所負(fù)責(zé)區(qū)域的產(chǎn)能、產(chǎn)值、成本控制甚至效益和利潤(rùn)，而不是僅有高層領(lǐng)導(dǎo)考慮整個(gè)公司的問(wèn)題。這種市場(chǎng)意識(shí)的逐步提高，再輔以市場(chǎng)策略和成本核算的相應(yīng)細(xì)分，在內(nèi)部形成市場(chǎng)化的機(jī)制將是水到渠成的事情。

　精細(xì)化管理和管理信息化
　　
精細(xì)化管理是管理提升的必然途徑，也是我們準(zhǔn)備重點(diǎn)開(kāi)展的一項(xiàng)工作，舉個(gè)運(yùn)費(fèi)控制的例子，你如果只是知道每月運(yùn)費(fèi)占發(fā)出的比例，你是很難有辦法采取措施控制運(yùn)費(fèi)的，而你如果能將數(shù)據(jù)進(jìn)一步細(xì)分，按照距離的遠(yuǎn)近將發(fā)貨地點(diǎn)分成幾個(gè)區(qū)，然后算出各個(gè)區(qū)每月運(yùn)費(fèi)占這個(gè)區(qū)發(fā)出的比例，通過(guò)對(duì)比，我就能知道應(yīng)該控制的方向在哪里，甚至你可以將滿(mǎn)車(chē)運(yùn)輸?shù)暮头菨M(mǎn)車(chē)運(yùn)輸?shù)倪M(jìn)行區(qū)分或?qū)⒉煌\(yùn)輸公司的進(jìn)行區(qū)分，進(jìn)一步找出問(wèn)題所在和可控制的方向。只有這樣針對(duì)運(yùn)費(fèi)控制的管理才能有效提升，否則只能看到一個(gè)zui終的數(shù)據(jù)而絲毫沒(méi)有辦法。當(dāng)然精細(xì)化管理意味著更多數(shù)據(jù)的采集與分類(lèi)，也意味著投入更多的管理成本，而且手工方式的固有缺陷也限制了精細(xì)化管理的深入開(kāi)展，因而適時(shí)引入信息化管理將是精細(xì)化管理能持續(xù)有效開(kāi)展的基礎(chǔ)和保證。